¿Cómo controlar los costos logísticos?
04 de junio del 2007
 Para los responsables de Logística de una empresa, cualquiera sea su dimensiones los costos logísticos fueron, son y serán una de sus preocupaciones, ergo dolores de cabeza.
Entre los objetivos, explícitos o implícitos, de la función figura sin lugar a dudas uno relacionado con la reducción de los costos logísticos; y son seguramente tema de las reuniones con la Gerencia General o la Dirección.La incidencia de los costos logísticos en la contribución marginal de los negocios, hace que sean el blanco preferido de todas las gerencias al momento de discutir los resultados.
A pesar de no saber, o no comprender, la estructura de costos que conforman las distintas actividades logísticas, no dejamos de escuchar de nuestros clientes internos que la competencia lo hace más barato, o que quienes han tercerizado lograron excelentes reducciones de costos.
Así desconociendo los reales factores de desvío en los costos propios, comparados con el presupuesto, los niveles de decisión suelen bajar la línea de una meta de reducción un porcentaje determinado.
Pero hay que tener mucho cuidado, una reducción ndiscriminada de los costos logísticos puede atentar contra la maximización de las utilidades; esto por ejemplo, puede deberse a una reducción en el nivel o de la calidad de servicio, que se transforma en una pérdida de venta o de participaciónn el mercado.
Las fuerzas actuantes en los mercados nos han colocado en un escenario de cambio permanente, los procesos necesariamente se adaptan a las nuevas realidades.
Los clientes son cada d?m?exigentes y lo que en el pasado eran servicios especiales, hoy desde su punto de vista son est?ar, lo que implica un delicado equilibrio entre lo que ofrezco como servicio y qui?finalmente lo debe pagar.
Un alto nivel de calidad del servicio log?ico de una empresa es una herramienta de ventas muy importante, debe ser manejada con criterio a la hora de ofrecer ese nivel de servicio a los clientes o se terminar?onvirtiendo en un costo inmanejable.
Los costos log?icos tradicionalmente representan el 7% de la facturaci?e las grandes empresas, sin embargo una amplia geograf? la falta de una buena infraestructura y el alto nivel de riesgo pueden afectarlo aumentando en forma significativa dicho porcentaje.
Adem?debemos considerar, en el caso de las PYMES, por ejemplo, que pagan por los servicios de transporte y almacenaje mucho m?que las grandes empresas, debido obviamente a su menor poder de negociaci? vol?es de operaci?El crecimiento econ?o est?ensando la cuerda y se acercan tiempos de cuellos de botella debido a la falta de inversiones en infraestructura. El estado de las rutas es preocupante: datos de la Direcci?e Vialidad Nacional Nacional de Argentina indican que m?del 47 por ciento de las rutas est?en regulares o malas condiciones.
Existen algunos proyectos como la autopista ribere? el cord?e Rosario que ayudar? Tambi?hay anuncios de pr?amos del BID para financiar proyectos relacionados con esta problem?ca.
La concentraci?n el transporte automotor es otra de las caracter?icas del mercado interno, ya han habido medidas de fuerza del sector de transporte de granos y sin embargo afect?todos los mercados.
Otro punto es el atraso tarifario demostrado por los indicadores generados por CEDOL y FADEEAC, hecho que atenta contra la renovaci?e las unidades, agregando otro punto de riesgo al transporte de mercader? y un aumento seguro en nuestro presupuesto.
El transporte de mercader? por ferrocarril est?reciendo en forma continua a?ras a? en el mediano plazo, inversiones por medio, ser?na buena alternativa para muchos destinos.
Donde podamos, hay que apoyar el desarrollo del transporte multimodal, de aplicaci?n muchos lugares del mundo, una acci?lave en la reducci?e los costos log?icos.
Para poder actuar, sean actividades log?icas internas o tercerizadas, debemos tener muy en claro los costos de los procesos, analizando los recursos necesarios para llevarlos a cabo.
Conocer de donde obtenerlos y trabajarlos para poder analizar las mejoras que los transformen de un problema en una virtud, dejar de verlos como un costo global para ir a un detalle que nos muestre como agregan valor.
Una buena clasificaci?e los costos nos permitir?etectar en qu?ectores las operaciones se realizan antiecon?amente. El seguimiento es fundamental, y la colaboraci?nterna con los responsables contables nos ser?e enorme ayuda.
Debemos crear indicadores claves que nos permitan determinar las actividades que no generen valor, para actuar en consecuencia.
Cuando me refiero a crear los indicadores, lo estoy haciendo en virtud de recrear los que las diferentes industrias utilizan, de nada nos servir?nventar nuevos que no nos permitan comparaciones.
Otro aspecto importante es la distribuci?e los costos en los distintos negocios de la empresa, ser justos en los conceptos de asignaci?orque de ellos depender?a rentabilidad de cada uno.
Los responsables operativos que reciben esos costos deben saber cuales son los criterios de asignaci?de esa manera ellos tambi?podr?contemplarlos en sus planificaciones y ayudarnos al control de los desv?.
Ante la meta de trabajar con procesos de excelencia en nuestras empresas, debemos desarrollar estudios de Benchmarking o sacar provecho del enorme material disponible en Internet al respecto.
Esta actividad constante de referencia, comparaci? mejora continua nos ayudar? encontrar las mejores pr?icas, aplicarlas en nuestra estructura o desarrollar un proyecto de tercerizaci?No hay que tenerle miedo a la tercerizaci?e las actividades log?icas cuando no tenemos la capacidad propia de llevarla a cabo, si bien la mayor?de las empresas van hacia una tercerizaci?or un tema de reducci?e costos, ese es solo uno de los aspectos, ya que trabajar con profesionalismo genera una serie de ventajas en la calidad del servicio.
Fuera de tener en marcha los mejores procesos existen costos ocultos en distintas operaciones que producir?una influencia negativa como por ejemplo: las entregas parciales, fletes especiales, emergencias, pedidos fuera del punto de equilibrio y devoluciones.
En algunas empresas, medidas relacionadas con incentivo a las ventas o marketing, por falta de criterio, se transforman en un aumento de los costos log?icos por ejemplo:
- Promociones, 20 litros de producto m?1 litro de regalo
(¿el picking?, ¿el estibaje?)
- Envases m?grandes con un porcentaje gratis
(¿la manipulaci? ¿la altura del pallete?)
- Descuento o premios por alcance de vol?es
(¿pedidos cerca de fin de mes?, ¿devoluci?e pedidos inexistentes?)
La soluci?e esta problem?ca es la participaci?e los responsables de log?ica en los pasos previos o la consulta, por ejemplo en la etapa de desarrollo de las acciones comerciales.
No pueden pasarse por alto la incidencia que estas acciones producen en los costos log?icos, ya que finalmente afectar?la rentabilidad de las operaciones y si no est?en condiciones de asignarse exclusivamente al sector que lo produjo, afectar? todos por igual.
Pr?icamente todas las empresas est?enfocadas en mejoras de calidad, en el aumento del resultado, en la reducci?e los lead times y en la reducci?e los costos. Por lo que enfocarnos solo en estas metas no nos asegurar?na mejora de nuestra competitividad, pero el descuidarlas nos har?erderla.
Tenemos que profundizar nuestras relaciones con proveedores y clientes para fortalecer los procesos, debemos convertirnos en socios estrat?cos. Solo de esta manera las empresas podr?desempe?e exitosamente ante los cambios constantes en los mercados y cumplir con los preceptos de su misi?i compartimos la rentabilidad nos quedar?a mitad.
Si compartimos los activos nos quedar?la mitad.
Y si compartimos el conocimiento tendremos el doble.
Ser socios estrat?cos no es f?l, pero es imprescindible.
Si usted es responsable de Log?ica de una empresa, usted es responsable de los costos log?icos. Si usted aplica una mejora de los costos no deje de monitorearla, en muchas organizaciones dichas mejoras duran lo que duran sus controles, y cuando ellos se reducen desaparecen las mejoras?act?o espere, la competencia est?ctuando.
Por Jorge Eduardo Brignone:
Profesional con s?a experiencia en la conducci?planificaci?creaci? desarrollo de supply chain; implementada en empresa l?r multinacional alemana, con actividades en distintas unidades operativas de la industria qu?ca. Experimentado Gerente, l?r y estratega de distintas ?as de trabajo: operaciones, planeamiento estrat?co, servicio t?ico, log?ica, controlling, atenci? clientes, compras y gesti?e abastecimiento; desarrollando un amplio dominio en cambios de procesos, reorganizaci? creaci?e escenarios, planificaci? herramientas de gesti?Fuente: Enfasis Log?ica
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